ИТ – производственная компания внутри банка

nbj.ru


Работа «айтишников»: как из отдельных пестрых лоскутов сшить единое, цельное полотно

В Промсвязьбанке за время кризиса было внедрено немало масштабных проектов в сфере информационных технологий (ИТ). В частности, все дочерние банки переведены на единую ИТ-платформу, начато использование корпоративного хранилища данных, а также учет кадров и АХР на базе SAP. В инвестиционном банке внедряется единый фронт-офис Misys Summit, для совершенствования взыскания проблемных долгов в рознице введена в действие система Siebel Collection. Своим видением проблем и процессов в сфере ИТ поделился директор департамента информационных технологий Промсвязьбанка Владимир ЧИЧЕТКИН.

НБЖ: Владимир Вячеславович, какое место, на ваш взгляд, занимают ИТ в банке?

В. ЧИЧЕТКИН: ИТ, наверное, один из самых сложных участков в банке, который требует серьезных материальных вложений. Российская банковская система уже 15 лет активно работает, и без автоматизации всех процессов ни в 1990-х годах, ни в настоящее время эту работу представить невозможно. Причем сейчас отсутствие или недостаток современных ИТ приводит к фатальным последствиям. Поэтому могу с уверенностью сказать: ИТ занимают ключевое место в банке. Парализовав работу ИТ, можно очень быстро парализовать работу всей кредитной организации.

В департаменте информационных технологий существует масса служб, которые напрямую связаны с работой по обслуживанию клиентов, в том числе с поддержкой пользователей по удаленным каналам. Причем все процессы должны происходить быстро, оперативно, как обычно требуется от ИТ – «в секунду». Для этого, конечно, нужно достаточное количество квалифицированных ресурсов, грамотное распределение работ.

У меня за плечами большой опыт работы в крупных банках, поэтому я уверен, что ИТ – это огромное производство, которое работает по принципам и правилам производственной компании внутри банка, как полновесный интегратор. В Промсвязьбанк я пришел в 2006 году, и одной из главных задач для меня была организация технологического блока в департаменте ИТ. Мы решали одновременно несколько задач: необходимо было поставить работу ИТ на проектную основу, собрать команду, распределить зоны ответственности. Ведь принципиальным отличием работы технолога является целостное знание предметной области, но не конкретного приложения. Это очень важный момент, в том числе и в борьбе с «зоопарком» ПО. Важной задачей в реорганизации ИТ была и организация службы контроля качества и ведения версий ПО. Сейчас это полноценный проектный офис, и мы в рамках проектов ведем в том числе и учет трудозатрат, бюджетные расходы, а количество проектов доходит до полусотни. Сейчас в нашем департаменте более 300 человек, и в настоящее время их работа четко выстроена по технологической цепочке: постановка задачи, разработка ПО, контроль качества и ведение версий, сопровождение.

Важным моментом явилось и то, что в Промсвязьбанке операционная и ИТ-стратегии сознательно объединены, поскольку они очень тесно связаны друг с другом. ИТ-инфраструктура обеспечивает операционную модель, т.е. процессы и их технологическое обеспечение очень близки. У нас стратегически заложены все жизненно необходимые платформы, много проектов, рассчитанных на дальнюю перспективу.

Сейчас мы внедряем CRM в корпоративном блоке и в блоке МСБ, готовимся внедрять CRM розничный. В части обеспечения розничного бизнеса нами разработана, на мой взгляд, одна из лучших на рынке систем для ритейла и интернет-банкинга. На рынке существует скептическое отношение к разработкам InHouse, особенно если речь идет о крупном банке. Однако объективно  найти  какую-то  альтернативу в нашей ситуации было достаточно сложно, особенно в соотношении цена-качество-сроки. Кроме того, даже сторонние специалисты отмечают, что наша система и ее окружение (поддержка этой системы, документация, учебные курсы) сделаны качественно. Например, идет естественная ротация кадров: операционисты, менеджеры по продажам, сотрудники бэк-офиса приходят и уходят. Сеть у банка большая, требуется постоянное обучение персонала. В связи с этим у нас разработана целая система разнообразных интерактивных учебных курсов. В департаменте есть специальный отдел, который занимается исключительно документацией. Большой объем разработки подразумевает достаточный объем тестирования, мы особое внимание уделяем разработке не только функциональных тестов, но и автотестов на отказоустойчивость и общую работоспособность систем. То есть работа нашего департамента – это большой производственный цикл.

Систем в банке много, зачастую они непростые. У нас много работ ведется, например, на платформе SAP, уже порядка двух с половиной лет активно идут проекты по SAP. Мы внедрили HR, бюджетный процесс, ведение хоздоговоров, ведем работы по внедрению учета ОС и ТМЦ. В боевом режиме эксплуатируется хранилище SAP BW, хотя этот проект, на мой взгляд, будет развиваться вечно.

У нас немало инфраструктурных проектов, очень много времени посвящаем обеспечению непрерывности бизнеса. Внедрена система мониторинга ИТ-инфраструктуры. Проводим учения, делаем резервные площадки.

НБЖ: Как вы оцениваете степень автоматизации процесса принятия решений о выдаче кредитов в банке? В связи с кризисом и ростом количества проблемных розничных кредитов потребовалась ли какая-то корректировка?

В. ЧИЧЕТКИН: Промсвязьбанк завершил проект по внедрению системы EMC Documentum, которая позволит полностью автоматизировать процесс принятия решений о выдаче розничных кредитов. Во время кризиса выдача кредитов связана с повышенными рисками, к тому же в этих условиях ситуация меняется гораздо быстрее, чем в обычное время. Наличие системы поддержки принятия решения, способной гибко подстраиваться при необходимости внедрения новых банковских сервисов и продуктов, оказывается не только серьезным конкурентным преимуществом банка, но и абсолютной необходимостью.

Разработанная система позволяет хранить поданные документы в электронном виде, проверять их на соответствие всем требованиям к заемщику, вести атрибутивный поиск по ним, а также отслеживать жизненный цикл каждой заявки и обращаться к результатам ее обработки впоследствии, если клиент вновь приходит в банк за кредитом. Автоматически проводится проверка полномочий сотрудников, работающих с документами; при необходимости, внеся соответствующую пометку в дело, специалисты банка могут передавать задачи коллегам из филиалов.

В настоящее время в систему из любой точки продаж банка поступают заявки на получение кредита или кредитной карты для последующей централизованной обработки. Сложность проекта заключалась в том, что в рамках проекта система документооборота была интегрирована с большим количеством других программных комплексов, таких как ри-тейловый фронт, корпоративное хранилище банка SAP BW, Credit Registry и рядом других источников информации.

Вся работа была выполнена достаточно быстро: от старта проекта до ввода системы в эксплуатацию прошло около восьми месяцев. Следующим важным этапом для развития системы будет интеграция ее с системой принятия решений.

НБЖ: Промсвязьбанк интегрировал Яр-соцбанк, Волгопромбанк и банк «Нижний Новгород» в свою банковскую группу. Как происходило внедрение общей ИТ-платформы, насколько это сложный и трудоемкий процесс?

В. ЧИЧЕТКИН: Провести смену ИТ-плат-формы в трех крупных региональных банках за достаточно небольшой срок в течение года) – это огромная работа. Можно сказать, что весь прошлый год мы провели в окопах, работали практически без выходных: технические и технологические мероприятия, обучение, постоянные поездки в регионы.

Понятно, что интеграция – задача тяжелая. Ведь другой банк – это не просто другие люди, традиции, опыт, методика, учетная политика, это другая планета. У нас был небольшой подготовительный этап – менее полугода. Уже в июне 2009 года мы перевели на системы ПСБ Волгопромбанк, в сентябре -ГБ «Нижний Новгород», в декабре -Ярсоцбанк. В июне 2010 года нам предстоит слияние ПСБ, Волгопромбанка и ГБ «Нижний Новгород». И это, конечно, очень важный момент, связанный со многими организационными вопросами: перенос счетов, остатков средств, уведомление клиентов и проч. Но для нас и для сотрудников банков это уже рутинная работа, именно совместные усилия прошлого года позволяют нам гарантировать сроки слияния.

АКЦЕНТ
«Мы в кризис на ИТ не экономили. Ведь именно на этот период у нас пришлись очень серьезные процессы – например, интеграция региональных банков. Задача для нас была так и поставлена: в период затишья в бизнесе уделить больше внимания и сил совершенствованию процессов и технологий».

НБЖ: Какие последние ИТ-проекты в банке вы считаете наиболее успешными?

В. ЧИЧЕТКИН: У нас много успешных проектов. Один из самых показательных -завершение внедрения системы учета и контроля сметы административно-хозяйственных расходов (АХР) на основе прикладных продуктов SAP. В связи со значительным ростом центрального офиса Промсвязьбанка за последние годы и активным развитием сети продаж банка в Москве и регионах возникла необходимость повышения эффективности управления деятельностью офисов и контроля неоперационных расходов. Для решения этой задачи была внедрена единая централизованная информационная система, позволяющая оперативно управлять и контролировать административно-хозяйственные расходы банка.

В основу системы легли программные продукты SAP ERP и SAP BW. Система была внедрена в центральном офисе и всех филиалах.

Внедрение системы позволяет усовершенствовать процедуры учета административно-хозяйственных расходов и оперативно контролировать производимые платежи по неоперационным расходам и капитальным вложениям.

За счет внедрения в рамках проекта интегрированной системы электронного документооборота существенно сократилось время на утверждение и бюджетный контроль хозяйственных договоров и счетов по смете АХР центрального офиса и филиалов банка.

Промсвязьбанк внедрил систему управления персоналом на базе решения SAP «Управление человеческим капиталом» (SAP ERP Human Capital Management, SAP ERP HCM) сначала в пилотной зоне, включающей головной офис, дополнительные офисы Москвы и Московской области, представительства в зарубежных странах, филиалы Уфы и Красноярска. С осени 2009 года в единой информационной среде работают уже все филиалы банка.

Ключевой целью проекта стало создание системы управления, которая обеспечила эффективность и надежность выполнения операций кадрового администрирования и расчета заработной платы в соответствии с лучшими мировыми практиками и российским законодательством.

В дальнейших планах нашего банка -внедрение на базе SAP функций развития кадрового потенциала, мотивации, управления корпоративным обучением, планирования численности и затрат на персонал, создание информационной среды взаимодействия всех сотрудников банка.

Очень хороший проект – PSB-Retail, связанная с ним система принятия решений по кредитованию физлиц, о которой я уже говорил.

В настоящее время в инвестиционном блоке внедряется единый фронт-офис Misys Summit. Это непростой проект, кроме того, м

ы делаем его с западными партнерами, что придает ему дополнительную специфику.

Отмечу также пилотный проект по архиву клиентских дел. Банк большой, документация бывает востребована в разных территориально удаленных подразделениях, в связи с этим мы решили создать в банке электронную базу клиентских дел. Принцип его работы следующий. Клиент приносит документы, задача сотрудника во фронт-офисе -взять эти документы, переложить разделителями, вставить в сканер, и далее сервер сканирования запустит весь процесс. Он подхватит документы, разберет по необходимым полям, создаст определенные записи в базе данных и запустит процесс согласования, в результате чего информация придет в операционное управление, пойдет в службу безопасности, к юристам и т.д. Сейчас мы отлаживаем систему, но очевидно, что ее развитие имеет большие перспективы в будущем.

Нужно отметить также проект Siebel Collection. Коллекторская служба банка получила мощный и производительный инструмент, который заменил старую малоэффективную систему. В ходе проекта нам удалось успешно интегрировать систему с Call-center Avaya, внедрив решение Avaya Predictive Dialing System (PDS). Причем в работе с проблемными ссудами участвует не только служба наших внутренних коллекторов, но сейчас к процессу подключаются и юристы, и департамент по работе с проблемными активами.

НБЖ: Что больше всего затрудняет работу департамента информационных технологий? Какие проблемы приходится вам решать как руководителю?

В. ЧИЧЕТКИН: Работа ИТ-директора очень специфична. С одной стороны, имеешь дело, например, с проектами SАР, у которых огромные масштабы и бюджеты. С другой стороны, приходится решать проблемы поломанных телефонов и застревающих клавиш на клавиатурах кого-либо из сотрудников. В банке идет множество процессов, связанных с ИТ, их нужно поддерживать на любом уровне. Причем качество предоставления ИТ-услуг и поддержки огромного организма «Промсвязьбанк», раскинувшегося от Калининграда до Владивостока, оценивается и по этим критериям тоже.

Главная трудность работы с ИТ -причем это относится не только к банковским технологиям (просто в кредитной организации эта проблема хорошо и остро видна) – состоит в том, что все процессы требуют максимальной автоматизации и связи между собой в единое полотно. Говоря образно, из разрозненных лоскутов единого полотна не сошьешь. В любой большой организации решения, принимаемые комплексно на высоком уровне, спускаются в итоге к исполнителям, отвечающим за конкретный участок бизнес-процесса, и каждый, работая на своем месте, видит прежде всего свой участок, свой «лоскут». Наша задача – собрать все в единое органичное полотно.

Основная сложность нашей работы -в доведении иногда едва оформленной идеи до ее промышленного воплощения. Бизнес – идея зачастую красивая и привлекательная – вырастает в огромное количество разнообразных подробностей, деталей, нюансов, а все «горит», а требования меняются, а сроки надо соблюдать. Приходится заставлять людей думать и принимать решения.

Оксана Дяченко

Tags: ,

Leave a Reply