«ПСБ всегда готов к новым и иногда нестандартным вещам». Беседа с Иваном Пятковым, директором департамента розничных продуктов и технологий Промсвязьбанка

Иван Пятков: «Нужно сначала определить, для какого клиента мы работаем»

20.12.2012
banki.ru
futurebanking.ru
Иван Пятков: «Нужно сначала определить, для какого клиента мы работаем»

Иллюстрация: Dv-reclama.ru

Ретейл в Промсвязьбанке. Сегментно-ориентированный подход. Определение клиентского сектора. Отделения и ДБО. IT в банке, CRM. Проект c Angry Birds. Магазин пластиковых карт. Тренды в современном банкинге. На эти темы Futurebanking.ru побеседовал с директором департамента розничных продуктов и технологий Промсвязьбанка Иваном ПЯТКОВЫМ.

— Промсвязьбанк всегда был известен как достаточно консервативное банковское учреждение. А сейчас банк экспериментирует с карточками, открывает современные отделения. Что заставило ПСБ так измениться?

— Жизнь заставила. Розничный банковский рынок очень непростой, на нем реально жёсткая конкуренция. Раньше банк развивался, в основном, как банк корпоративный и в этом направлении мы остаемся очень успешными. Уже несколько лет банк находится на лидирующих позициях в сегменте малого и среднего бизнеса. А розница развивалась, скажем так, с переменным успехом. Два года назад был осуществлен перезапуск розницы. Поменялась достаточно сильно команда.
Конкурировать на рынке ценой мы бы не хотели. Вряд ли коммерческие банки сейчас в России готовы конкурировать с госбанками по цене. У них нет доступа к дешёвым деньгам. А конкурировать в манёвренности, гибкости и инновационности — это реально.

— Я полагаю, что масштаб оборотов корпоративного и розничного бизнесов банка до сих пор несопоставим…

— Безусловно, корпоративный бизнес по ёмкости гораздо больше, но в рознице маржа выше. Розничный рынок в России — до конца еще не созрел, он активно развивается. Степень зрелости с каждым годом растет. Но темпы роста розничного кредитования, например, все еще гораздо выше, чем на зрелых рынках. Банки заставляет двигаться в розницу стремление работать на более маржинальном рынке. Безусловно так продолжаться долго не будет. Уверен, что уже в 2013 году темпы роста розничного кредитования будут ниже.

— Для вас, фактически, это выход на новый рынок?

— Да. Потому что корпоративный бизнес очень конкурентный. Вся традиционная банковская система России с 90-х годов начинала именно оттуда развиваться. Возможностей там сегодня меньше, чем в рознице, как мне кажется. Розничный бизнес — это то направление, которое реально позволяет подтягивать финансовый результат. Но мы не новички в рознице. У нас сейчас привлечено уже большее 150 млрд. рублей вкладов физических лиц. И этот результат формировался не только в этом и прошлом году. По состоянию на 1 ноября мы уверенно держим 8-е место на рынке привлечения денежных средств физических лиц. Причем в начале года мы были лишь десятыми.

На рынке вкладов мы продолжаем придерживаться концепции справедливой цены, т. е. мы платим клиенту справедливую ставку по размещенным у нас денежным средствам — она выше, чем у госбанков, при этом мы очень надежный банк с 17-ти летней историей.

Сейчас для нас приоритетом является развитие розничного кредитования и здесь мы двигаемся в разных направлениях — развиваем бизнес кредитных карт, потребительское кредитование и ипотеку.
В 2010 году у нас шло формирование новой команды. Весь 2011-й и 2012-ый годы были направлены на то, чтобы активно наращивать объёмы бизнеса. Все понимали, что в рознице есть потенциал, что розница может приносить прибыль, но нужно было очень много всего поменять, начиная от того, что мы предлагаем клиентам, и заканчивая нашей эффективностью с точки зрения продаж — сколько мы продаём, какова продуктивность наших продавцов, сколько бизнеса генерирует каждая точка. Розница прибыльна на больших объемах бизнеса и только тогда когда бизнес-модель заточена под целевой клиентский сегмент.

Мы в прошлом году сделали большой проект с компанией PWC — провели сегментацию наших клиентов, чётко зафиксировали целевые сегменты, поняли, в каком направлении мы двигаемся.

— Невозможно начать правильно развивать розницу и при этом резать косты. Наверняка, ваши затраты только увеличились?

— Последние два года мы затраты не увеличивали. Рос только маркетинговый бюджет. Мы оптимизировали сеть, в точках, которые не имели рыночного потенциала, уменьшали количество людей.

— Вы сократили количество отделений?

— Глобально — нет. Были единичные решения — там, где действительно не было возможности активно развиваться. В отделениях же не только розница, там есть ещё и корпоративный бизнес, малый и средний бизнес. В любом случае, мы планируем дальше развивать наши отделения. Понятно, что на рынке есть и другие примеры развития — дистанционные, но это уже отдельная бизнес-модель. Мы для себя выбрали смешанный вариант — развивая сеть отделений, мы гораздо более быстрыми темпами планируем развивать дистанционные сервисы.

Сегментно-ориентированный подход. Определение клиентского сектора

— Вы ставили задачу развивать традиционную универсальную розницу, а не порвать рынок в каком-то одном направлении — выдачи карт, например. Правильно я понимаю?

— Наш банк — универсальный, поэтому есть чёткое понимание, что мы не монолайнер, мы не банк одного продукта. Мы — банк, который обеспечивает нашим клиентам необходимый набор сервисов и услуг. Фокуса на каком-то одном направление нет. Для себя мы определили целевой сегмент клиентов. Традиционно банки развивают розничный бизнес как продукто-ориентированный. На Западе рынок живёт по-другому. Там набирает ход и активно развивается сегментно-ориентированный подход, когда банк работает с конкретным сегментом, и под этот сегмент формирует предложение. Переход на сегментно-ориентированный подход — довольно непростое дело. Это требует смены идеологии в банке. У нас все привыкли работать с продуктами: «У нас есть продукты, давайте найдём клиента, который их купит». А нужно сначала определить, для какого клиента мы работаем.

— И для какого клиента вы работаете?

— Мы пока сделали достаточно общую сегментацию. Потребительское поведение клиента зависит, в первую очередь, от двух характеристик: от того, сколько он зарабатывает, и от его возраста, этапа жизненного цикла клиента.

Для себя мы сформировали 3 группы сегментов: ядро — сегменты в которых мы хотим расти быстрее рынка, основа нашей клиентской базы; сегменты под наблюдением — перспективные сегменты, представители которых с большей вероятностью с течением времени мигрируют в наш ядровой сегмент, здесь мы думаем как с минимальными затратами привлекать этих киентов (например, молодой low mass); сегменты для удержания — группы клиентов, которые позволяют нам уже сейчас зарабатывать на их обслуживании, но не показывающие динамики роста, здесь мы хотим просто удерживать свои позиции, расти в соотвтетствии с темпом роста рынка.

Базовая сегментация уже позволила нам достаточно четко расчитать доходность каждого сегмента и сформировать приориеты. Но самое главное в этой истории — поменять в организации менталитет — с продуктового на сегментный. Причем во всем: в продажах, в рисках, маркетинге, системе управления качеством, в product development и пр. Я не видел пока на нашем рынке успешных примеров, но некоторые уже пробуют. Мы тоже в этом направлении начали движение.

— Такое определение миссии банка — работать не с продуктами, а с сегментом — заставляет вас развивать и тяжёлые продукты, насколько я понимаю. Ипотеку, например. Без ипотеки невозможно работать с этими сегментами.

— Да, ипотека нами рассматривается не только как источник зарабатывания дохода. Понятно, что ипотека не генерирует больших прибылей. Но это продукт, который позволяет нам надолго удержать клиента в банке. Ипотека — это якорный продукт. И для нас сейчас самым главным является разработать такую модель продаж, при которой ипотечный клиент будет активно пользоваться другими нашим продуктами. Если клиент, взял ипотеку в том или ином банке, ему комфортнее будет там же и обслуживаться, иметь там карточку, брать там периодически потребительские кредиты. При этом вряд ли для нас ипотека станет локомотивным продуктов в ближайшие годы.

— Михаил Матовников утверждает, лет через 15 банки, развивающие ипотеку будут в намного более привилегированном положении, чем те, кто ипотеку не развивает…

— Это очень интересная тема. Когда у нас оценивают рынок розничного кредитования, то все говорят, что он у еще не зрелый, что соотношение розничных кредитов к ВВП у нас гораздо ниже, чем в развитых странах, обосновывая тем самым значительный потенциал рынка. Только есть одно важное отличие. На Западе этот объём портфеля сформирован более, чем наполовину за счёт ипотеки, а не за счёт потребкредитов или кредитных карт. Поэтому заметный потенциал с точки зрения объёмов, наверное все же, лежит именно в ипотеке.

Что такое потребительское кредитование? Это белка в колесе, чтобы удерживать и наращивать портфель нужно постоянно выдавать все большие объемы кредитов. Прирост портфеля на 1 млрд руб будет с каждым годом даваться все тяжелее и тяжелее. В среднесрочной перспективе основной объём роста портфеля будет приходиться на ипотеку. Сейчас для развития ипотеки главное сформировать правильную компетенцию: иметь хороший продукт, заточенный под потребности твоих целевых клиентских сегментов, иметь хорошую сеть партнёров и иметь развитую модель кросспродаж. Причем на рынке место есть — ведь если внимательно посмотреть, то серьезных банков в этом сегменте не больше десятка. Просто рынок имеет серьезные барьеры на вход и не все туда стремятся, хотя потенциал большой.

Отделения и ДБО

— Получается, что для вас модель без отделений не работает?

— Мы для себя такой модели пока не рассматриваем. Сейчас много начинаний, много проектов, которые как раз на этом и базируются, но я уверен, что до 2016—2018 г. г. основой бизнеса розничных банков будут отделения, продажи будут идти, в основном, через сеть. При этом, мы активно смотрим на дистанционные каналы и также планируем их развивать опережающими темпами. Но ясно что это в первую очередь инвестиции в будущее, а не сиюминутный доход.

При этом, я с большим уважением отношусь к ряду российских проектов дистанционного банкинга. Но точно понимаю, что эта бизнес модель вряд ли тиражируема. Таких банков не будет много в ближайшие годы.

Недавно представители журнала Economist рассказывали, что провели исследование, как люди в Западной Европе выбирают банк. И, при том, что клиенты с банком, в основном, общаются через интернет и практически не посещают отделения, один из главных факторов выбора банка — это близость отделения к месту проживания или месту работы. В России это тоже немаловажный фактор. У западноевропейских банков сейчас другая проблема — как привлечь клиентов обратно в отделения. Банки поняли, что дистанционное обслуживание хорошо, когда это касается транзакций. Но когда тебе нужно продавать клиенту сложные продукты, делать это дистанционно сложнее. Я знаю много кейсов, когда банки пытаются проводить в офисах разные нестандартные мероприятия, лишь бы вернуть клиентов в отделение.

— Но я читал, что ваши клиенты уже проводят 65% операций именно в интернете…

— В интернет-банке у нас высокая доля операционных транзакций. Мы пытаемся сделать проникновение интернет-банка максимальным. Всем клиентам, которые приходят в банк брать кредит, например, открывать вклад, наши сотрудники всегда предлагают подключение к интернет-банкингу. у нас уже почти 1 млн. клиентов, подключённых к интернет-банку. Безусловно, не все они пользуются им активно. Мы не рекламируем Интернет-банк как отдельный продукт, но наша задача заводить клиента в интернет-банк в тот момент, когда он пришёл за другим продуктом. Такими локомотивными продуктами являются кредиты, вклады, карты.

В прошлом году, мы стали давать клиентам надбавку за открытие вкладов в интернет-банке. Это моментально привело к результату — более трети вкладов открыто в интернет-банке и эта доля от месяца к месяцу растет. Нам это интересно, потому что человек, открыв там вклад один раз, понимает, что это легко и просто, и в следующий раз будет это делать с большей охотой.
Мы проводим разные акции для клиентов Интернет-банка. Сейчас у нас проходит акция: «Соверши как можно больше операций, и получи определенную сумму на мобильный телефон». И будем прикладывать еще массу усилий, чтобы привить культуру дистанционного банковского обслуживания.

— Но, совсем отлучив клиента от отделения, вы не рискуете его потерять?

— Наоборот, заставив клиента делать большинство операций в отделении, мы нагружаем его лишними заботами. Это не формирует лояльность к банку. Активное использование дистанционных каналов просто делает чуть сложнее общение клиента с банком, оно становится обезличенным и, если можно так выразиться, нейтрально-холодным. Но пока это еще не является серьезным вызовом банкам в России и это в целом решаемая проблема.

— Как выглядит идеальное отделение для России? Это клуб, кафе или это нормальное банковское отделение, просто с какими-то особенностями?

— В мире проводится много экспериментов, но очень мало из них выходят в тираж. Многие банки презентуют «отделения будущего», но они остаются, как правило, в единичном экземпляре. В большинстве своём, это пиар-проекты.

Всё зависит от того, какие цели ставит банк на рынке. Если банк работает в массовом сегменте, ему нужны отделения как точки продаж. У него должны быть маленькие компактные отделения без тяжёлого бэка, куда клиенту удобно прийти, быстро получить кредит, оформить карту, провести какие-то операции. Они должны быть дешёвыми, эта модель не заточена на дорогие точки. Если банк больше ориентирован на сегмент upper mass, mass affluent, то отделения постепенно будут превращаться в некие бутики, исчезнут такие понятия, как «операционная линия», касса и пр..
Базовая операционная активность со временем целиком уйдёт в интернет, кэша будет меньше. В России это, конечно, дольше время займёт. Но всё равно кэш будет уменьшаться, в банк будут приходить за сложными продуктами: оформить ипотеку, получить консультацию: как составить финансовый план, накопить какую-то сумму, сформировать пенсионную программу. Этого ещё в полной мере нет, но я уверен, что ждать недолго.

Банк, как традиционная операционная организация, будет не интересен. Транзакции удобнее и выгоднее делать в онлайне. Но общение с банком необходимо, потому что ипотеку онлайн не возьмешь. Понять финансовые потребности клиента и помочь ему составить какой-то план в онлайне также сложно. Безусловно, там будут решения PFM, которые частично это автоматизируют, но какое-то общение всё равно будет необходимо.

Плюс ещё надо не забывать, что есть небанкиризованное население. Кстати, сейчас появился новый термин. Раньше говорили о небанкиризованном населении, которое ещё не пришло в банк, А сейчас в Штатах появился термин debanked — это те, кто отказались от банка, потому что взаимодействие с банками некомфортно. Появляются новые решения, которые позволяют получать банковский сервис, не пользуясь услугами банка.

— Но я смотрю, что вы первый шаг по пути к клубам сделали, ввели бесплатный Wi-Fi в своих отделениях?

— Много было споров на этот счёт. Мы, конечно, не хотим, чтобы у нас в отделениях были очереди. Но гарантировать это на 100% мы не можем, бывают разные пиковые ситуации. Были такие отзывы, что, мол, лучше вы там избавьтесь от очередей, чем Wi-Fiделать. Но Wi-Fi— это уже, как мне кажется, гигиенический фактор. С Wi-Fiлюди себя гораздо комфортнее чувствуют. Иногда достаточно одной минуты — зашёл, проверил почту, посмотрел какую-то информацию.
В ООН недавно, кажется, даже в права человека включили пункт, что таковым также является доступ к интернету. Наша задача была не столько скрасить впечатление клиента от ожидания в очереди, сколько дать нашим целевым клиентам, которые владеют смартфонами, возможность чувствовать себя комфортно, как они привыкли. Мы получили очень хорошие отзывы клиентов, при том, что это не дорогой проект.

В сентябре мы запустили два новых концепта: один из них — офис на Кутузовском проспекте. Их делали британцы, дизайн-компания «Кэмпбел Рик». Этот офис уже существенно отчается от того, что мы имели. Там есть фронт-линия, где производится операционное обслуживание клиентов. А более серьёзные продукты продаются в другой зоне. У нас там есть такие круглые зоны, круглые столики, где сотрудники сидят с клиентом не друг напротив друга, а рядышком, и помогают ему решать какие-то проблемы. Я не скажу, что это какое-то революционное решение, но для нас это очень важно.

— Айпады используются там?

— По айпадам у нас сейчас идёт пилотный проект в Москве. Миттер-гриттерам, людям, которые встречают клиентов в отделении, мы даём в руки айпады. И когда клиент ожидает в очереди, они к нему подходят и рассказывают про наш интернет-банк, как им пользоваться. И тут же на айпаде всё показывают. Если мы увидим, что это действительно хорошо работает, и клиенты начинают пользоваться активно интернет-банком, мы ещё этот опыт на всю страну распространим.

IT в банке, CRM

— Как у вас с CRM-системой обстоят дела?

— Мы сейчас ведём проект по внедрению CRM. Вначале развиваем хранилище данных. И первый шаг, который мы сделаем в CRM, это целевые маркетинговые кампании. Мы работаем сейчас с SAP, планируем уже в первом полугодии 2013года запустить проект.

— Проект CRM с SAP?

— Банк выстраивает своё IT, в основном, на решениях SAP. Сама корневая банковская система у нас является собственной разработкой. Внедрение CRM позволит объёмы кампаний, которые мы пока делаем вручную, существенно увеличить и сократить наши затраты, как временные, так и человеческие. Уже во втором квартале мы планируем проводить много новых кампаний по предодобренным решениям — как по кредитам, так по картам. При этом должен отметить, в рамках целевых компаний мы уже и сейчас, на полуавтоматизированной технологии формируем до 30% продаж.

— Это ваше самописное ядро пока справляется?

— Я считаю, что это наше конкурентное преимущество. У нас собственный внутренний софт, и та программа, которая используется на фронт-линии, — очень гибкая, удобная. С точки зрения того, насколько быстро мы можем внедрять изменения, думаю, это один из лучших вариантов на рынке, тем более есть с чем сравн.

— На вашей конференции представитель банка Barclays рассказывал, что они за четыре месяца реализуют проект. Я так понимаю, что для наших банков это пока ещё мечта?

— Это самая большая проблема. Нет проблемы в недостатке идей. Идей много, они разные. Но в большинстве банков не отлажена система имплементации, реализации этих идей. Это та компетенция, которой серьезно не достает на российском рынке. Знаю по опыту коллег, в том числе, что мало кто доволен сроками внедрения.

Проект c Angry Birds. Магазин пластиковых карт

— Когда вы запускали проект с Angry Birds вы понимали, что это взорвёт рынок? Вы специально искали провокационную какую-то идею, чтобы заявить — «мы другие»?

— Чем мне нравится культура Промсвязьбанка — банк готов к новым и иногда нестандартным вещам. Думаю, что в госбанках такую идею вряд ли удалось бы реализовать. Когда эта идея пришла, мы сначала сами её откинули. Мы думали, что, возможно, это резко для рынка. Как к этому отнесутся? Потом решили попробовать — а почему бы и нет? Сам проект длился недолго. Мы потратили определённое время для того, чтобы утрясти все формальности с Rovio, достаточно быстро с ними договорились. Ожиданий каких-то особых не было. Было желание выделиться и попробовать что-тонестандартное и необычное. Причём, нас некоторые банки до сих пор не понимают. Точнее, не некоторые, а все. Кого ни спросишь, они говорят, что мы это для детей сделали.

— Обычно с сарказмом спрашивают: «И сколько они карт эмитировали?»

— По соглашению с Rovio мы не раскрываем реальную цифру продаж. Все почему-то думали, что это такая, детская карта — для какого-то самого молодого, несерьёзного сегмента. Но перед тем, как запускать проект, мы же очень внимательно посмотрели, кто играет в эту игру. Владельцы смартфонов, в первую очередь. Мы недавно провели исследование: сравнили тех, кто владеет карточкой Angry Birds, и тех, кто другими картами владеет. Так вот люди, у кого карточки Angry Birds, чуть ли ни в три раза больше тратят в Apple store и в Google Play.

Это, в основном, обеспеченные мужчины там 25—35 лет. У нас остатки на этих картах выше, чем на обычных картах, а транзакционная активность выше. Это была очень фокусная история. И мы, конечно, не ожидали, что в мире будет такой резонанс. Сейчас эти карты можно и на eBay купить, люди их приобретают и на eBay перепродают.

— Я так понимаю, что вы все супер-довольны этой историей?

— Для нас это такой интересный опыт, из которого потом выросла следующая идея магазина дизайна карт. Мы видим, конкурировать на карточном рынке процентной ставкой неинтересно. Ценой за годовое обслуживание — неинтересно. Интересно создать принципиально новый продукт — «голубой океан». Тем более, что в поле дизайна никто не конкурирует особо. Есть проекты у ряда банков, но они очень скучные. Что оправдалось в первую очередь? Это краудсорсинговая составляющая, народ действительно пришёл, там было создано огромное количество реально прикольных, ярких дизайнов.

Проект ещё не завершён, там нужно ещё много дорабатывать, оптимизировать. Я еще не могу сказать, что он выстрелил на полную мощность. То, что мы ожидали от первого этапа, мы получили. И сейчас есть план его развития, так что мы туда будем ещё инвестировать.

— Ещё такое внутри сейчас вызревает, чем поразите воображение? Или сейчас будет стадия спокойного развития?

— Сейчас задачи поражать уже особо нет. Сейчас задача монетизировать. Инновации всё-таки должны приносить деньги. Из самых больших проектов — мы очень активно работаем над PFM.

— Ты говорил о краудсорсинге применительно к магазину карт. Какую-то краудсорсинговую программу, платформу для банка не хотите построить?

— У нас есть такая внутренняя платформа. Есть интернет-портал «Банк идей», где сотрудники банка могут подавать свои идеи.

— Но это внутреннее, а вовне?

— Тоже планируем. Я думаю, наверное, в следующем году мы это сделаем.

Но ещё раз повторю: нет дефицита идей. Есть дефицит ресурсов на их реализацию. Это является большей проблемой, потому что идей много и очень хочется многое реализовать. Конечно, их надо отбирать, сортировать, акцентироваться на том, что реально даст эффект. Но наша платформа, она и заточена так, что там не просто подают идеи. Там идёт голосование, валидация, экспертиза. Идеи там переходят по этапам. Есть механизм отбора идей.

Тренды в современном банкинге

— Что еще важного происходит в современном банкинге, какие тренды?

— Безусловно, интернет. Этот тот потенциал, который ещё до конца не реализован. Как я вижу, основное взаимодействие с банком будет идти в режиме онлайн. И клиент становится более грамотным. Соответственно, ему нужно давать услуги и продукты более высокого уровня.
Почему мы сосредоточены сейчас на проекте PFM. В России сейчас культура персонального финансового планирования только зарождается, но зарождается она в правильных сегментах. Это люди, которые уже имеют нормальные доходы, и они уже озабочены тем, чтобы по-умному тратить деньги. Чтобы банк не просто проводил им транзакции, а ещё немножко показывал, что впереди будет.

— Все обламываются с PFM, как только необходимо вбивать туда цифры ручками…

— Не надо ничего вбивать. Рассчитывайся карточкой, и ничего вбивать не нужно будет. Ведь фишка ещё и в том, что это реально подталкивает клиента уйти из кэша и перейти на карты. Потому что всё, что он проплатил картой, автоматом подгружается в его финансовый план. Эти транзакции будут автоматически категоризированы, потому что по кодам мы знаем, что вот здесь он заплатил за продукты, здесь он купил одежду, а здесь он купил бытовую технику, к примеру. И сделаем это за клиента сами. Если ты будешь, конечно, налом платить, то, наверное, есть проблема. А не надо платить налом, есть карточка! Но PFM — это гораздо шире, чем просто показать клиенту структуру его платежей. Мы считаем, что основа PFM это не взгляд в прошлое, а возможность приоткрыть клиенту его финансовое будущее.

— Вот, Герман Клименко, говорит, что на самом деле всё решает только процент. Что весь этот брендинг вообще ничего не решает. Потребитель сейчас очень легко переходит из банка в банк. И все решает только цена продукта…

— Безусловно, ценовой фактор — один из самых мощных. Но! Для разных клиентских сегментов — все по-разному. Почему люди берут маленькие кредиты под бешеные ставки, под 60% годовых? Хотя они могут иметь возможность взять дешевле. Но они берут там, где быстрее, к примеру. Цена не всегда является определяющей. Для людей более обеспеченного ценового сегмента, уже важно соотношение цены и качества. Они не готовы идти за выгодной ценой, полностью закрывая глаза на качество.

Это очень упрощённый взгляд на ситуацию. Конечно, цена важна, конкурировать ценой, наверное, ума большого не надо. Сегодня поставил одну цену, завтра — другую. Но очень важно здесь — какой у тебя есть запас прочности по затратам. Потому что если у тебя дорогой процесс и тяжёлый продукт, то ты будешь менее подвижен в цене.

Но гораздо интереснее конкурировать потребительскими характеристиками и каналами привлечения вкладов, например.

Беседовал Антон АРНАУТОВ

Источник: Futurebanking.ru

Tags: ,

Leave a Reply